Cạnh tranh là trò chơi của kẻ thua cuộc

Peter Thiel — founder của PayPal, Palantir, Founders Fund — có một câu nói nghe rất ngược tai:

Đừng khởi nghiệp để cạnh tranh. Hãy khởi nghiệp để thoát khỏi cạnh tranh.

Nghe rất lạ, vì từ nhỏ đến lớn chúng ta được dạy rằng cạnh tranh là tốt. Cạnh tranh làm ta giỏi hơn. Cạnh tranh làm ta nỗ lực hơn. Cạnh tranh chứng minh ta có năng lực.

Nhưng trong kinh doanh, cạnh tranh quá nhiều thường có nghĩa là: biên lợi nhuận thấp, khách hàng dễ rời đi, sản phẩm khó khác biệt, chi phí bán hàng ngày càng cao, và công ty càng lớn càng mệt.

Một công ty khởi nghiệp không nên chỉ hỏi: "Làm sao để mình cạnh tranh tốt hơn?" Câu hỏi đúng hơn là:

Làm sao để mình xây được một vị trí riêng, nơi mình không phải lao vào cuộc chiến giống hệt người khác?

---

1. Tạo ra giá trị chưa đủ — phải giữ được giá trị

Một công ty giá trị cần hai điều. Một là tạo ra giá trị thật cho thế giới. Hai là giữ lại được một phần đủ lớn từ giá trị mình tạo ra.

Rất nhiều ngành tạo ra giá trị khổng lồ cho xã hội, nhưng doanh nghiệp trong ngành lại không kiếm được bao nhiêu tiền.

(Bạn có thể tìm hiểu thêm về biên lợi nhuận của American Airlines — khoảng 0.2% trên hơn 400 tỷ đô — và Google — khoảng 21% trên 50 tỷ đô — thì sẽ hiểu thêm về ý này. Nên nói "năm nay tôi doanh thu bao nhiêu" thật ra không có nhiều ý nghĩa.)

Vì sao? Vì cạnh tranh quá nhiều. Ai cũng làm được. Ai cũng bán được. Ai cũng giảm giá được. Ai cũng thay thế được nhau.

Đây là điểm startup Việt rất dễ mắc: thấy thị trường lớn là lao vào. Nhưng thị trường lớn không đồng nghĩa với công ty lớn. Một thị trường hàng tỷ đô vẫn có thể là cái bẫy, nếu mình chỉ là một người chơi nhỏ trong biển người giống mình.

Câu hỏi không chỉ là "Thị trường này lớn không?" mà là "Nếu mình tạo ra giá trị ở đây, mình có giữ được giá trị không?"

2. Đừng tự lừa mình bằng một "ngách giả"

Một nhà hàng có thể nói: "Chúng tôi là nhà hàng đồ Anh duy nhất ở khu này." Nghe có vẻ độc đáo. Nhưng khách hàng không chỉ so sánh nó với các nhà hàng đồ Anh khác. Họ có thể ăn món Nhật, món Ý, món Việt, gọi đồ về nhà, hoặc không ăn ngoài nữa.

Vậy cái "ngách" đó có thể chỉ là một cách kể chuyện để tự thấy mình khác biệt. Startup cũng rất hay mắc lỗi này:

• "Chúng tôi là nền tảng AI đầu tiên cho nhóm X tại thị trường Y."
• "Chúng tôi là ứng dụng kết hợp A, B, C cho đối tượng D."
• "Chúng tôi là cộng đồng đầu tiên dành cho một nhóm rất cụ thể."

Nghe có vẻ riêng. Nhưng câu hỏi thật là: Khách hàng đang thật sự so sánh mình với ai? Họ đang dùng gì thay thế mình? Nếu không dùng mình, họ sẽ làm gì? Mình có thật sự khác biệt trong mắt khách hàng không, hay chỉ khác biệt trong cách mình mô tả?

Lỗi đơn giản nhưng chết người: tự đặt tên thị trường thật hẹp, rồi tưởng mình không có đối thủ.

3. Đừng ghép nhiều từ thời thượng rồi tưởng đó là chiến lược

Ngày xưa có những từ rất hot như: mạng xã hội, di động, chia sẻ, ứng dụng. Bây giờ có thể là: AI, tự động hóa, cá nhân hóa, cộng đồng, dữ liệu, nền tảng, hệ sinh thái.

Những từ này không sai. Nhưng ghép nhiều từ đẹp lại với nhau không tạo ra chiến lược. Một câu mô tả nghe thông minh không có nghĩa là công ty có lợi thế thật.

Đây là điểm startup Việt nói chung rất hay mắc: dùng ngôn ngữ rất lớn cho một sản phẩm còn rất nhỏ.

• Nói "hệ sinh thái" khi mới có một sản phẩm.
• Nói "nền tảng" khi chưa có mạng lưới.
• Nói "AI" khi lõi sản phẩm chưa có khác biệt.
• Nói "cộng đồng" khi người dùng chưa thật sự quay lại vì nhau.

Chiến lược không nằm ở chữ mình dùng. Chiến lược nằm ở vị trí mình chiếm được trong thị trường.

4. Muốn xây công ty lớn, hãy bắt đầu từ một thị trường nhỏ

Đây là một ý cực ngược. Nhiều startup thích bắt đầu bằng thị trường thật lớn: "Giáo dục là thị trường hàng trăm tỷ đô." "Sức khỏe là thị trường toàn cầu." "Thương mại điện tử là thị trường khổng lồ." "AI sẽ thay đổi mọi ngành."

Nhưng bắt đầu từ một thị trường quá lớn thường là dấu hiệu chưa đủ sắc. Vì nếu thị trường quá rộng, bạn sẽ không biết chính xác mình đang phục vụ ai, thắng ai, thắng bằng gì, và vì sao khách hàng phải chọn mình.

Cách tốt hơn là: chọn một thị trường nhỏ, hiểu rất sâu, thắng thật rõ, rồi mở rộng dần.

• Amazon bắt đầu từ sách.
• PayPal bắt đầu từ nhóm người bán chuyên nghiệp trên eBay.
• Facebook bắt đầu từ Harvard.

Những thị trường ban đầu này nhỏ đến mức nhiều người sẽ chê. Nhưng chính vì nhỏ, công ty mới có thể thắng nhanh, chiếm vị trí rõ, hiểu khách hàng sâu, rồi mở rộng ra các vòng lớn hơn.

Bài học cho startup Việt: đừng xấu hổ vì bắt đầu nhỏ. Chỉ cần thị trường nhỏ đó là một cửa ngõ tốt. Câu hỏi đúng là "Mình có thể thắng tuyệt đối trong một nhóm khách hàng nhỏ không?" — sau đó mới hỏi: "Từ nhóm này, mình có thể mở rộng tự nhiên sang nhóm nào tiếp theo?"

5. Sản phẩm chỉ tốt hơn một chút là chưa đủ

Nếu sản phẩm chỉ rẻ hơn một chút, đẹp hơn một chút, tiện hơn một chút, thì rất dễ bị kéo vào cạnh tranh.

Nguyên tắc bất diệt: sản phẩm nên tốt hơn lựa chọn hiện tại khoảng 10 lần ở một điểm thật sự quan trọng.

Không nhất thiết mọi thứ đều phải hơn 10 lần. Nhưng phải có một điểm mà khách hàng cảm nhận rất rõ: nhanh hơn rất nhiều, dễ hơn rất nhiều, rẻ hơn rất nhiều, hiệu quả hơn rất nhiều, hoặc mở ra một khả năng trước đây gần như chưa có.

Đây là lỗi tư duy startup hay mắc — kể cả những thầy dạy startup mà mình từng gặp. Làm sản phẩm "có cải thiện", nhưng chưa đủ mạnh để khách hàng đổi hành vi. Khách hàng không đổi thói quen chỉ vì mình tốt hơn 10%. Họ chỉ đổi khi lợi ích đủ rõ, đủ mạnh, đủ đau nếu bỏ qua.

6. Lợi thế thật phải khó sao chép

Một công ty mạnh thường có một hoặc nhiều lợi thế sau:

• Công nghệ riêng — có thứ thật sự khó bắt chước, không chỉ là giao diện đẹp hơn.
• Hiệu ứng mạng lưới — càng nhiều người dùng, sản phẩm càng có giá trị hơn.
• Lợi thế quy mô — càng lớn, chi phí trên mỗi khách hàng càng thấp.
• Thương hiệu — một ý niệm cắm sâu vào tâm trí khách hàng.

Nhưng thương hiệu không nên là lớp sơn phủ lên một sản phẩm bình thường. Thương hiệu mạnh nhất khi nó đứng trên một lợi thế thật.

Lỗi đơn giản nhưng chết người: làm thương hiệu trước khi có lợi thế.

7. Đừng chỉ muốn là người đầu tiên — hãy là người cuối cùng quan trọng

Google không phải công cụ tìm kiếm đầu tiên. Facebook không phải mạng xã hội đầu tiên. Nhưng họ trở thành công ty định hình hạng mục đó trong một thời gian rất dài.

Vì vậy, câu hỏi không phải là "Mình có phải người đầu tiên không?" mà quan trọng hơn là: "Mình có thể trở thành người cuối cùng mà thị trường thật sự cần trong hạng mục này không?"

Người đi đầu có thể được chú ý. Nhưng người trụ lại, mở rộng, tích lũy lợi thế và trở thành lựa chọn mặc định mới là người giữ được giá trị.

8. Tăng trưởng ngắn hạn chưa đủ — phải có độ bền dài hạn

Trong công ty công nghệ, rất nhiều giá trị nằm ở tương lai xa. Không chỉ là tháng này tăng bao nhiêu, mà là 10 năm nữa công ty có còn mạnh không.

Tăng trưởng tốt là tăng trưởng làm công ty ngày càng có lợi thế: sản phẩm tốt hơn, dữ liệu sâu hơn, thương hiệu mạnh hơn, chi phí thấp hơn, người dùng gắn bó hơn, đối thủ khó đuổi kịp hơn.

Lỗi startup hay mắc: chạy chỉ số ngắn hạn nhưng không xây hào sâu dài hạn.

• Có doanh thu nhưng không có lợi thế.
• Có người dùng nhưng không có gắn bó.
• Có truyền thông nhưng không có sản phẩm mạnh.
• Có tăng trưởng nhưng không có khả năng phòng thủ.

9. Đổi mới chưa đủ — phải giữ được phần giá trị từ đổi mới

Lịch sử có rất nhiều phát minh vĩ đại, nhưng người phát minh không giữ được nhiều giá trị kinh tế. Vì sao? Vì cấu trúc ngành không cho họ giữ lại giá trị. Vì cạnh tranh kéo lợi nhuận xuống. Vì người khác sao chép quá nhanh. Vì kênh phân phối, vốn, thương hiệu hoặc hệ thống nằm trong tay người khác.

Một sản phẩm tốt chưa chắc tạo ra một công ty tốt. Một ý tưởng có ích cho xã hội chưa chắc tạo ra một doanh nghiệp bền vững. Startup cần hỏi thêm: mình giữ giá trị bằng gì?

• Bản quyền?
• Công nghệ?
• Dữ liệu?
• Kênh phân phối?
• Thương hiệu?
• Cộng đồng?
• Chi phí chuyển đổi?
• Tốc độ học nhanh hơn đối thủ?

Nếu không trả lời được, rất có thể mình đang tạo giá trị cho thị trường, nhưng người khác sẽ giữ phần lớn giá trị đó.

10. Đám đông không phải lúc nào cũng đúng

Con người rất dễ xem cạnh tranh như một dạng công nhận. Nếu nhiều người cùng lao vào một thị trường, ta nghĩ thị trường đó chắc chắn đáng giá. Nhưng đôi khi chính việc quá nhiều người cùng lao vào lại là dấu hiệu nguy hiểm.

Càng đông người làm giống nhau, càng khó khác biệt. Càng khó khác biệt, càng phải giảm giá. Càng phải giảm giá, càng khó có lợi nhuận. Càng khó có lợi nhuận, càng khó xây công ty bền vững.

Bài học rất quan trọng cho startup Việt: đừng chọn một hướng chỉ vì mọi người đang nói về nó.

• Đừng làm AI chỉ vì ai cũng nói AI.
• Đừng làm cộng đồng chỉ vì ai cũng nói cộng đồng.
• Đừng làm app chỉ vì ai cũng làm app.
• Đừng mở rộng chỉ vì người khác đang mở rộng.

Hãy hỏi: Đâu là cánh cửa lớn mà ít người đang đi qua?

---

Tóm lại

Peter Thiel không nói rằng công ty nên trở thành độc quyền theo nghĩa xấu. Ý sâu hơn là: đừng xây một công ty chỉ để giống người khác nhưng cố làm tốt hơn một chút. Hãy xây một công ty có vị trí riêng, lợi thế riêng, thị trường ban đầu đủ nhỏ để thắng, và khả năng mở rộng đủ lớn để trở thành quan trọng.

Startup Việt nên rất cẩn thận với những lỗi này:

• Thấy thị trường lớn là lao vào.
• Định nghĩa một ngách giả rồi tưởng mình khác biệt.
• Ghép nhiều từ thời thượng rồi tưởng đó là chiến lược.
• Làm sản phẩm chỉ tốt hơn một chút.
• Làm thương hiệu trước khi có lợi thế thật.
• Chạy tăng trưởng ngắn hạn mà không xây độ bền dài hạn.
• Tạo ra giá trị nhưng không giữ được giá trị.
• Cạnh tranh trong một cuộc chơi đông đúc thay vì tìm một vị trí riêng.

Câu đắt nhất:

Startup không nên hỏi: "Làm sao để cạnh tranh giỏi hơn?" Startup nên hỏi: "Làm sao để khác biệt đến mức không phải cạnh tranh trực diện?"

---

Đây là bài giảng số 5 trong series tổng hợp những lỗi tư duy đắt tiền hay gặp nhất của startup — lấy cảm hứng từ YC series do anh Quyên biên soạn, chỉ ra những điểm mù của startup Việt. Đến cả những người vô cùng kỳ cựu trong giới startup mình vẫn thấy mắc quá nhiều.

Nguồn: Competition is for Losers — Peter Thiel (YouTube)

Các bài giảng khác trong series:

• Bài giảng 1 — How to Start a Startup (Sam Altman, Dustin Moskovitz)
• Bài giảng 2 — Đội ngũ và Vận hành (Sam Altman)
• Bài giảng 3 — Trước khi startup (Paul Graham)
• Bài giảng 6 — Tăng trưởng
• Bài giảng 7 — Làm sao để user yêu bạn thắm thiết, nhớ bạn